任何组织都有其独特而又稳定的文化特征，这就像每个人都有自己的性格一样。

在很长的一段时间当中，大家都在可以回避甚至否定“企业文化就是老板文化”这样一种看似武断但又非常贴近实际情况的观点。但是，随着心理学被大众的广泛学习和应用，大家对于组织创始人及领导者的个性与组织文化之间千丝万缕的联结也觉察和感受的越发的清晰。

独具一格的人与组织

从传统心理学的理论来看，我们每个人的性格特质、行为特点和经验范围都在很大程度上被原始家庭所左右。

不妨举个例子，假如一个男孩子从小就有一个特别严格的母亲，从小到大，事无巨细，都是乖乖的听从“母亲大人”的指令。等孩子长大之后，寻找人生的伴侣的时候，就将会有更大的几率去寻找一个跟自己的“母亲大人”一样的“老婆大人”，自己自然也就带上了一个“妻管严”的帽子。

简单点说，其实就是他已经习惯了这样一种与外界相联系和互动的模式。这种模式不仅仅影响着一个人的择偶倾向，也会根深蒂固而又潜移默化的影响着一个人的社交关系偏好和职业发展方向。

在组织当中，人与人聚到一起，除了有着共同的或者可以协调起来的愿景和目标之外，彼此之间能够度过磨合期的心理默契其实也是特别重要的前提。但是大家同样都是磨合，以谁为主呢？自然是当前阶段对于组织发展最为关键的角色——或是发起人，或是投资人，或是核心技术持有者。

组织文化的两个维度

组织文化，可以从规章制度以及隐性制度（潜规则）的两个方面来得以窥探。

作为看得见摸得着、白纸黑字的规章制度，更多的是从组织目标的达成和团队绩效保障的角度来进行设置的，所规范的，更多的是组织当中的人的行为。与之相对的隐形制度，则是作为一种只可意会不可言传的潜在规则，是基于一个大的机构或者小的部门的领导者而形成的，所规范的，更多是组织当中的人的关系。

有个让人力资源工作者特别挠头的情况，那就是许多辛辛苦苦招聘进来的人才，一旦上岗之后，没出试用期就主动离职或者被领导PASS掉了……如果仔细调查一下，我们会发现这些最后主动或者被动离开的人许多都不是因为无法胜任岗位，而是跟用人部门的领导或者其他同事之间无法顺利的融入。

讲个具体的例子，一个女性员工在入职第二个月就成为了所在部门的TOP1，但是第三月也就提交辞呈了……究其原因，并非她不喜欢或者不擅长当前的工作，只不过她所在的部门每周五晚上都有“自愿参加”的团建活动……虽然几次因为满身酒气晚回家而被老公训斥，但是出于对于融入团队的期待，她每次都不好意思拒绝领导和同事的盛情邀请……夹在家庭关系与职业发展中间左右为难，不善拒绝的她最终只能通过二选一的方式来回避冲突的发生，权衡之下，自然就只能舍弃这份工作了……

过程当中产生的问题

对于个人来说，与所处的环境达成默契，并且这种默契可以有利于自身需求的达成是特别重要的。比较幸运的，是现在这个时代让我们对于所要栖身的环境有了更多的机会——无论是伴侣的选择，还是雇主的确定。

现如今，“闪婚”、“闪离”、“奉子成婚”之类的名词已经屡见不鲜了，“一夜情”、“婚外情”之类的奇葩故事也听到耳朵长茧子了……事实上，不但恋爱和婚姻上似乎有了更大的选择尺度，职业发展上也有了更多的选择空间。满大街的招聘网站和APP的广告，隔三差五的猎头问候……然而，当一个个看上去都特别好的新工作机会摆在眼前的同时，更大的诱惑也被摆在了眼前——亲，创业吧！

事实上，移动互联网的红利让许多人都找到了新的可能——至少赋予了新的希望。但是，这也就让许多传统的企业和管理者有些焦躁和不安了。因为当原本的规章制度和隐性制度在人才的吸引和管理上越来越无力的时候，就意味着他们需要主动或者被动的变革的。

但是，变革的真正挑战在哪里呢？事实上，明面上的规章制度是容易调整的，但是根深蒂固的隐性制度往往都难以被习以为常的人们所发觉，更不用说做出改变了。

举例来说，许多传统企业借鉴互联网行业的管理模式，为部分部门和岗位开设了弹性工作的制度，但是真正实施起来却没有太大的变化。为什么呢？因为虽然下属在早晨九点之后到岗打卡也不会被扣奖金，但是却总会在这个时候看到顶头上司那张似乎不太满意的脸……假如你是这样一个员工，看到这张脸三次五次之后，你还能做到一如既往的弹性工作吗？

许多企业，往往是大领导或者核心圈能够意识到变革的必要性，也开始大刀阔斧的推进变革的进程。但是，问题恰恰就出现在了下一层级到再下一层级之间的贯彻和执行当中。这其实就是有点像一头大象的脖子上长了一截蛇的身子，任你上头怎么灵活应变、快速反应，都无法快速拖动后面庞大的身躯相应的移动。

变革当中遇到的这些问题，我们不能简单的归咎到某些特定的团队角色，而是要把帐算在“过程”的头上。什么样的过程呢？就是创始人或者领导者以自己的性格、兴趣等心理特征而形成的机构或者部门的选人、用人、育人和踢人的独特模式的过程。

合作对话与积极变革

变革当中充满了风险与挑战，许多机构以及管理者在推进变革的过程当中，会主动或者被迫选择一种快刀斩乱丝的方式——甩掉大象的身子，换掉不配合的人员！

对于这样一种似乎是不得已而为之的无奈之选，其实背后是有一种扼杀新的可能性的主观臆断——他们都是不愿意配合变革的人！

真的是不配合吗？表面上看或许如此！比如前面增加弹性工作制的例子当中说到的顶头上司，在其他人眼中，领导确实是在因为下属来的晚而表现出不悦。但是，这种不悦并不等同于这个领导极力反对新工作制度的推行。问题出在哪里呢？关键就在于管理者和下属各自都站在自己的经验和视角下去解释和应对同样一个过程。

如果彼此之间有一个机会分享自己的理解和假设，不必要的误会也就轻易的被消除了。但是由于年龄、层级、资历等差异所制造的沟通屏障，阻碍了真实信息的有效互通，最后的结果是什么呢？自然就是大家各自回归到原有的模式之下继续“相安无事”……就在这样时时刻刻发生，但谁都没有觉察的过程当中，变革的浪潮也就一点点被闷死在小河沟里面了。

合作对话的价值和作用，在于作为一种由外部引入组织的新的力量，可以在不批判和职责的前提之下，让原本站在不同视角并且只能看到自己独特的“风景”的人们能够暂时的离开自己固守的位置，进而走到别的窗口前面去欣赏既相同又不同的景象。

总的来说

之所以合作对话能够促成组织的积极变革，而非伤筋动骨的“自宫”式突变，取决于以下三方面的独特效能：

一是这个过程当中不压制情绪反应和身心感受，但是只会将之视为关系和过程当中的一个阶段，绝非固守或固有的态度和价值观，这就意味着不存在绝对反对和阻碍变革的人或者群体了；

二是会帮助原本存在年龄、层级、资历差异的不同成员之间建立起以话题为核心的“人与事”之间的联结形式，取代了原有的“人与人”之间的固定关系模式，从而临时性的打造了一种客观、安全和尊重的平等关系，从而保证了情绪和行为掩盖之下的内在想法和真实期待的有效传递；

三是基于合作对话的技巧和态度，能够促使变革倡导者可以同现有的组织文化模式之间达成更多的默契，从改变原有只顾表现、死盯结果的状态，转变为留意过程、关注变化的新策略，从而让变革从“小马拉大车”的窘迫和吃力变成了“蚂蚁啃骨头”的坦然和自信。