开拓非碳酸饮料市场，集中灌装厂的控制权在重返中国28年之后，可口可乐以一次一石两鸟式的股权置换展开了蓄谋已久的中国攻略。
非碳酸图谋
自从28年前重新回到中国市场以来，可口可乐在中国的发展模式曾被视为合资的典范：它与中粮集团、嘉里集团两大国企以合资建立装瓶厂的方式，将自己的产品和品牌迅速扩张到整个中国市场。在中国大陆现有的28家可口可乐装瓶厂中，中粮集团参与了其中17家的投资，同时拥有全国14个省的可口可乐销售特许权。
但就在一个月前，可口可乐与中粮集团的一次股权置换，显示出这一亲密的合作正面临着一次重大转型。据中粮集团旗下香港上市公司中国食品公告，中粮集团旗下的中粮可口可乐将其所持有的成都、哈尔滨等6家装瓶厂股权出售给可口可乐中国实业；同时以2。7亿元人民币收购可口可乐中国实业持有的北京装瓶厂40％的股权。
在这次以现金回购的股权置换完成后，中粮可口可乐将拥有北京可口可乐装瓶厂75％的控股权；而可口可乐中国实业则成为另外6家装瓶厂的新东家。
在可口可乐发给记者的声明中强调，此次股份转让的目的是为了使两个装瓶集团能作出更好的地区资源整合，令装瓶系统的管理布局更合理及更有效率换股之后，无论中粮还是可口可乐，都摆脱了过去交叉持股的零散格局，各自形成有影响力的市场覆盖区域。
但外界认为，换股的更大原因不是调整资源布局，而是涉及继去年可口可乐接手嘉里饮料业务后，正在酝酿的一个图谋：开拓非碳酸饮料市场。
其实，这个图谋并不新颖。
早在上个世纪90年代中期，可口可乐就开始涉足非碳酸饮料市场，比如推出了茶饮料、果汁和矿物水。但是，当时只是为了满足中国政府对发展中国品牌饮料的要求。没有预想到的是，瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料的增长速度竟然难以估量，甚至有取代碳酸饮料之势。这一增长趋势不仅出现在中国市场，从2005年开始，美国碳酸饮料市场年度销售出现了几十年来的首个下滑周期这意味着可口可乐必须实现转型。
可口可乐进军中国非碳酸饮料的号角在2002年吹响。2002年8月，可口可乐以1。935亿元的代价，收购了一家非碳酸饮料生产厂家东莞太古饮料有限公司。
两年后，可口可乐（中国）对旗下的非碳酸饮料市场进行了整合，与中粮集团、太古饮料集团联手组成联营公司，主攻非碳酸饮料，以生产、处理、分销及销售带有可口可乐公司商标的非碳酸饮料。在未整合之前，可口可乐在中国销售的非碳酸饮料并没有统一的商标，施行的是各品牌独立运作。
此时，在中国的非碳酸饮料市场，已经是战火纷飞。老对手百事可乐已经耗资2。5亿元兴建亚洲最大非碳酸饮料生产基地，康师傅也与日本伊藤忠结盟。
进入2007年，可口可乐在全球开始通过并购等手段发展非碳酸饮料市场。今年5月底，可口可乐宣布收购美国著名的维生素水制造商Glaceau，随后又收购全球第二大矿泉水生产商HighlandSpring。两笔交易花去可口可乐五十多亿美元。目前，这种收购还没有停下的迹象。
在行业分析师们看来，可口可乐与中粮集团的此次换股，正是其全球非碳酸饮料攻略的一个重要组成部分：通过换股收缩原有大中城市的碳酸饮料战线。
可以看出，可口可乐选择的是缩减饱和市场战线，维持或者是加大没有饱和市场的控制力。北京东方艾格高级分析师陈树韦说。
这种选择的背后逻辑是，放弃一部分北京可乐市场，换回的是在这些城市推行果汁等非碳酸饮料的机会，同时，可口可乐并不会丧失二线城市的碳酸饮料的市场份额。
7月24日，在可口可乐进入中国80周年的庆祝会议上，可口可乐太平洋集团副总裁包逸秋向外界透露了可口可乐在中国的进一步发展计划不排除通过收购兼并的方式快速发展可口可乐公司在中国的市场占有份额，尤其是在非碳酸饮料市场。
而在重返中国的28年后、可口可乐在朝着自己的下一个跳板非碳酸饮料前进的同时，也在逐渐实现另一个自己觊觎已久的目标：独资化运作。
独资的诱惑
上个世纪70年代末期，在禁止可口可乐内销，只能以寄售方式销售给外宾、收取外汇券的情况下，可口可乐选择了当时拥有强势政府背景的中粮作为独家代理。
此后，为加快建厂，可口可乐选择同中国国际信托投资有限公司合作，建立了雪碧和芬达灌装厂。上个世纪80年代末、90年代初，可口可乐先后和太古公司、嘉里集团合资建立了太古饮料公司、嘉里饮料公司。两家企业中，可口可乐公司各自占12。5％的股份。2000年4月，中粮可口可乐成立，其中，中粮控股65％，可口可乐参股35％，这也是可口可乐系统第一家由中资企业控股的装瓶集团。
经过一系列合资，最终形成了可口可乐在中国合作的铁三角模式。
对于可口可乐这样一家急于进入陌生的中国市场的外资企业来说，选择具有实力的国内企业进行合资合作，显然是个合理的选择：深悉中国国情的合作伙伴们，不但能够帮助可口可乐绕开尚未完善的市场体系中的种种陷阱，而且它们在中国多年的经营布局，也成为可口可乐展开中国攻略过程中不可或缺的一部分。在可口可乐的合作伙伴里，嘉里集团业务主要集中在华北、西南地区；而太古公司则以华南和华东地区的沿海城市为主；中粮集团更是具有全国性资源的大型国有企业。
与在全球扩张的模式一样，可口可乐在中国也选择了业内称为锚式的合作方式：在这种方式中，可口可乐公司是品牌所有者和浓缩液唯一供应商，通过控制浓缩液供应、影响广告费用支出、调整销售区域等方式来控制和影响合资企业的现金流。
商务部跨国公司研究部主任王志乐在考察后发现，可口可乐在中国投资公司的模式，主要的维系手段并不是资产，而是特许灌装权。这种投资或者经营方式对可口可乐公司而言，具有低成本扩张和低风险的好处。王志乐在一篇文章中总结道。
但对可口可乐而言，合资虽然有短期发展的优势，却无法回避长期战略执行中的矛盾与合作伙伴的关系就像一道隐藏的枷锁，不断掣肘着可口可乐在全球战略层面下的中国市场安排。
5年前，百事公司内讧事件给包括可口可乐在内的众多合资企业高管留下深刻印象。当年，百事公司和四川百事在浓缩液垄断、涨价以及控制权的转移与争夺等方面闹得不可开交。
与一个世纪以前美国的可口可乐发展相比，可口可乐进入中国后，做着同样的事情寻找合作伙伴，建立灌装厂等等。唯一不同的是，中国的发展过程是浓缩版的美国可口可乐发展史。
在美国可口可乐的早期发展中，灌装厂和可口可乐之间永远是一种矛盾关系，原《纽约时报》记者康斯坦斯L海斯在《可口可乐全球扩张的真实历程》一书中揭示，二者早期的关系实际上就是中国市场的原型：可口可乐公司必须依靠他们（灌装厂），同时又无法控制他们。
直到上个世纪80年代，可口可乐公司通过收购濒临破产或者经营不善的装瓶公司，然后经过改善，再卖给有能力的装瓶商的手法，减少了美国国内装瓶商的数量，提高了特许经销的水平，才在一定程度上解决了此问题。
与一个世纪前美国可口可乐发展一样，随着技术控制、利润分配的不均衡，各自市场的比重变化，中国的灌装厂和可口可乐之间的冲突依然不可避免。
对刚刚进入中国市场的可口可乐而言，需要的就是和中国的合作伙伴保持关系。原中粮集团董事长周明臣在回答媒体提问时认为，跟国内外同行的关系，可能既是竞争者。又是合作者，如果掌握得好，兼顾彼此的利益，是可以实现双赢的。
但这种双赢并非不需要代价，北京东方艾格高级分析师陈树韦认为，可口可乐在国内选择的合作商都是颇有实力的企业，尤其是中粮集团。但是，选择强势的合作伙伴，必然导致双方出现某种争夺企业话语权的状况。在这种情况下，通过放弃自己弱势的部分，交换另一部分企业中的支配权，不失为一个明智的选择。
2006年8月底，可口可乐在香港宣布，购入与嘉里集团合资的装瓶业务嘉里饮料有限公司89。5％的股权。公司同时表示，2008年年底之前，再以相同价格加上相关利息，购入余下10。5％的股权。就此，二者结束了在中国内地长达14年的合作。
当时，即有分析认为，可口可乐在试水独资发展，集中旗下装瓶业务的股权。
目前，可口可乐选择放弃强势的北京装瓶厂的控股权，但对可口可乐来说，获得的是增长空间更大的西南、东北这些市场的绝对话语权。而中粮也在这场交换中获得了另一次产业布局的机会，一位和中粮现任董事长宁高宁多次接触的人士告诉记者，中粮此前战线过长，目前也处于整合产业链的时刻。